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262の法則とは、どのような組織も「意欲的に働く2割」「平均的な6割」「意欲の低い2割」で構成されるという自然律のこと。ここでは343の法則やパレートの法則との違い、人材マネジメントへの活用方法と注意点などを解説します。
目次
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１．262の法則とは？
262の法則とは、組織内の人材の比率が「意欲的に働く2割」「平均的な6割」「意欲の低い2割」にわかれる現象のこと。働きバチの法則や働きアリの法則とも呼ばれます。ハチやアリの集団において「積極的に食糧を集める2割」「普通の働きをする6割」「怠ける2割」にわかれる現象が由来です。
組織を構成するメンバーが変わっても、「2:6:2」のバランスが保たれるといわれています。たとえ意欲的に働く人材だけの組織を作っても、いつの間にか「2:6:2」の割合に戻る可能性が高いのです。
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２．262の法則と343の法則、パレートとの違い
262の法則と類似したものに「343の法則」と「パレートの法則」があります。それぞれの特徴と、262の法則との違いについて説明しましょう。
343の法則
組織内の人材の比率が「意欲的な3割」「普通の4割」「意欲の低い3割」にわかれる現象のこと。割合が違うだけで、262の法則とほぼ同じ考え方です。
あえていうなら262の法則は「ビジネスにおける能力や生産性の高さの比率」を示し、343の法則は「物事への関心の高さの割合」を示すというニュアンスの違いがあります。
たとえば「新しい事業計画について、3割が高い関心を示し、4割は無関心、残りの3割は反対する」といったものです。とはいえどちらも絶対的な法則ではありません。
パレートの法則
「全体を構成する要素の上位2割が成果の8割をもたらしている」という考え方のこと。「80:20の法則」や「2:8の法則」とも呼ばれます。
経済学者のヴィルフレド・パレート氏が1880年代のヨーロッパの経済統計から見出した「社会の富の8割は、上位2割の富裕層に所有されている」という説がもとになりました。
パレートの法則は、マーケティングや人事といったビジネス領域にもあてはまる経験則です。たとえば「売上の8割を上位2割の人気商品が占める」「業績の8割を上位2割の従業員でまかなっている」などが挙げられます。
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３．262の法則をマネジメントへ生かすには
262の法則を人材マネジメントに活用すると、組織の成長や生産性の向上を促せます。それぞれに合ったアプローチ方法を解説しましょう。
- 上位2割への活用方法
- 中間6割への活用方法
- 下位2割への活用方法
①上位2割への活用方法
上位2割の人材には、生産性の高い仕事を数多く任せましょう。成果の8割をもたらす上位2割のパフォーマンスを上げれば、それだけ成果や生産性が上がるからです。ここでは上位層の人材を活用する方法を3つの視点から説明します。
高難易度の課題提供
上位2割の人材には、自己成長につながるような少し難易度の高い課題を提供するのがオススメです。
このような人材はもともと高い能力や向上心を持っているので、困難な課題を達成することに喜びを感じます。企業の業績に直結するような重要な仕事に対しても、意欲的に取り組んで成功させるでしょう。
スキルの向上にともなって課題の難易度を上げていくと、飽きや慣れによるモチベーション低下を防げます。
マネジメント能力の向上
上位2割の人材は将来的に経営へ携わる可能性が高いため、マネジメントスキルを学ばせる必要があります。上位2割の人材が管理職となって中間層や下位の人材を育成すれば、組織全体が成長して業績や生産性の向上につながるからです。
早期から管理職候補としての教育を行うと、本人も期待されている役割を自覚するようになり、新たなモチベーションが生まれる場合もあります。
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正当な評価の整備
上位2割の人材に長く活躍してもらうには、貢献度を正当に評価する制度を整えるとよいでしょう。
上位2割の人材には、生産性の高い重要な仕事へ意欲的に取り組んでもらう必要があります。このような仕事へのモチベーションを持続させるため、貢献度に応じて昇給や昇格、表彰など相応の対価を用意しましょう。
仕事の成果への評価を可視化する制度を整備すれば、上位2割の人材のみならず組織全体のエンゲージメント向上にもつながります。
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②中間層6割への活用方法
中間層へのアプローチは底上げです。6割を占める中間層の能力が向上すれば、組織全体の成果が生まれやすくなります。さらに中間層のなかから優秀な人材を発見できるかもしれません。中間層を活性化させる方法を3つ解説します。
中間層メンバーでのチーム編成
中間層だけでチームを組ませると、自主的に課題に取り組む姿勢が芽生えます。リーダーとして頼りにしていた上位2割がいないからです。
自分たちだけで試行錯誤しながら課題解決するようになると、個々の能力やパフォーマンスが高まり、中間層全体の生産性向上が期待できます。
また中間層チームにも262の法則があてはまるため、中間層にも上位2割が生まれる可能性があります。この上位2割をリーダーとして育成すれば、ほかの中間層を引き上げていき、さらに組織が成長するでしょう。
目標や評価の明確化
中間層を活用するには、「課題」「解決方法」「ゴールへの道のり」を明確に示す必要があります。中間層には「課題が見つけられない」「課題の解決方法がわからない」などの理由で積極的に行動できない人材が多いからです。
最初は上司などが短期的な目標を提示し、達成度や成果を評価して本人へフィードバックするサイクルを繰り返しましょう。評価やフィードバックが次の目標となり、本人もやるべきことを把握しやすくなります。
細かなサポート
中間層には、周囲が細かにサポートしましょう。課題や解決策を見つけるのが苦手な人材へ適切な助言を与えれば、本人がやるべきことを発見しやすくなるからです。自ら目標を設定できるようになり、モチベーションも高まるでしょう。
サポート体制を整える方法として、メンター制度や1on1ミーティングなどを活用して上司や先輩とのコミュニケーションを増やす方法があります。
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③下位2割への活用方法
下位2割の人材へのアプローチでは、パフォーマンスが低調な原因を探って解決策を見つけることが先決です。成果が上がらないからといって、排除や冷遇をせず「どうすれば活用できるか」を検討しましょう。ここでは3つの方法を解説します。
現状と課題の把握
下位2割の人材に丁寧にヒアリングを行い、成果が上がらない原因や現状の課題を究明します。
たとえば「本人の適性と業務が合っていない」「人間関係が悪化している」などが原因で、モチベーションが下がっている場合は、配置転換や異動で解決できるかもしれません。上司は本人とのコミュニケーションを増やし、本音を引き出す必要があります。
適切な目標設定とサポート
下位層の人材も自主的な判断や行動が苦手な傾向にあるため業務の目標や本人の役割を明確化して「今やって欲しいこと」を簡潔に伝えます。
上司は注意すべきポイントはふたつ。ひとつは細やかに進捗状況を確認して目標達成をサポートすること、もうひとつは目標を達成できたら、プロセスや成功要因などを本人と一緒に考えること。これは本人の気づきや理解を促し、モチベーションを高めるためです。
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目標設定は、経営目標達成や個人のレベルアップのために重要なもの。適切な目標設定ができないと、最終的なゴールが達成されないだけでなく、達成のためにやるべきことも洗い出せなくなってしまうでしょう。
今回は...
下位メンバーでのチーム編成
中間層と同様に、下位2割の人材だけでチームを組むのも有効です。普段パフォーマンスが低調な下位のメンバーも、上位や中間層がいなければ活躍のチャンスが広がるからです。
積極的に業務に取り組んで成果が上がれば能力や自信が高まり、パフォーマンスが向上する可能性もあります。下位層のチームで2割のリーダーが生まれると、このリーダーを中心として下層全体が強化されるでしょう。
262の法則をマネジメントに生かすには、まずは自社の従業員情報の把握が重要です。しかしExcel等で従業員データベースを作成し、更新し続けるのは大変です。
カオナビなら人材データベースを自社で簡単に作成可能。従業員データの収集もアンケート機能で回収した内容をそのままデータベースに反映したり、従業員自身に記載してもらうことも可能で更新も簡単です。また検索機能で特定のスキルや経験をもった人材をすぐに見つけることも可能です。
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４．262の法則の人材育成への生かし方
262の法則における階層に適した人材育成や人材配置を行うと、従業員のパフォーマンス向上が期待できます。それぞれについて解説しましょう。
能力開発
262の法則でわかれた各階層には、能力や特性に適した育成計画を進める必要があります。各層における能力開発の方向性は次のとおりです。
- 上位2割：本人が取り組んでみたい新事業を担当させる、管理職に向けてマネジメントスキルを高めるなど
- 中間6割：定期的に業務内容の振り返りとフィードバックを行い、自分で考えて行動する力を高める
- 下位2割：1on1ミーティングの機会を増し、自分の性格や適性、強みや弱みに気づかせる
人材配置
中間層や下位層の人材は、配置転換によって上位2割に入る活躍をする可能性があります。本人の適性を生かしきれない配属や、所属部署の人間関係トラブルなどが原因で本来のパフォーマンスを発揮できていない可能性もあるからです。
1on1ミーティングを活用して悩みや不満、希望などを聞きだして、本人の適性を生かせる業務や職場への配置転換を実施してみましょう。モチベーションやエンゲージメントが向上し、パフォーマンスが上がる可能性もあります。
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５．262の法則の人間関係への生かし方
262の法則は人間関係にも活用できます。ここでは「職場」と「恋愛」における262の法則について解説しましょう。
職場
262の法則を職場の人間関係に当てはめると、次のようにわかれるといわれています。
- 上位2割：自分に好意的で、意見に賛同したり、素直にアドバイスや指示を聞き入れたりする
- 中間層6割：好意も悪意もない
- 下位2割：自分に対して悪意があり、意見に反対したり足をひっぱったりする
その人の性格や行動にかかわらず全体の2割からは好かれ、2割からは嫌われるのです。人にどう思われるかを気にするより、自分の信念に従って仕事をするほうがよいといえるでしょう。
恋愛
262の法則を恋愛に当てはめた場合、以下のようにわかれる傾向にあります。
- 上位2割：どのような失敗をしても自分を好きでいてくれる
- 中間層6割：好きになってくれるかどうかは行動次第
- 下位2割：どう頑張っても好きになってはくれない
失恋しても「もしかしたら相手は、下位2割にあたる人だったのかもしれない」「どのような自分でも好きになってくれる上位2割の人がいるはず」と考えれば、前向きな気持ちになれるでしょう。
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６．262の法則を活用する際の注意点
262の法則を活用した人材マネジメントでは、各階層への評価や待遇の公平性を保ち、従業員に階層わけをしていると知られないようにしましょう。
層に応じたマネジメント
262の法則を活用する際層をなくすのではなく、それぞれの層に応じたマネジメントを適切に行うのが大切です。下位の従業員を排除しても、いずれ上位層や中間層の中の2割が下位に落ちるからです。
また上位の従業員だけを育成すると、組織が2極化してエンゲージメントが低下するかもしれません。中間層や下位層は上位層との差が開いてやる気を失い、どんどん高度な業務をこなしていく上位層はいつか物足りなさを感じるようになるからです。
従業員への配慮
262の法則を活用する場合「従業員に自分が属している階層を知らせない」という配慮が必要です。とくに下位の人材が自分の階層を知ると、自信を失ったり企業への不信感が高まったりして離職する恐れがあります。
また上位層へのあからさまな優遇や、中間層や下位層にあたる従業員への過度な叱責なども避けましょう。モチベーションやエンゲージメントを下げかねません。
成果主義の評価
262の法則を活用する場合成果に応じて評価する仕組みを構築しましょう。成果にかかわらず全従業員に同じ基準の評価や待遇を与えると、上位2割の人材は組織に不満を感じ、中間層や下位層は向上意欲を失う恐れもあるからです。
各層の目標と実績およびプロセスを正しく評価し、成果に応じた待遇を付与するよう制度を整備する必要があります。
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●階層別のマネジメントが検討しやすくなる
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●優秀人材の共通点を抽出し、採用すべき人材像を明確にできる
●人材データを基に一人ひとりに合った配置や育成ができる
