過去との推移比較などのデータから評価します。
間接部門は、目標の数字化が難しいですが過去のデータを利用することで現在の業績が評価できるのです。たとえば、
- 過去と比較してミスの発生率が何パーセント下がった
- 経費がどれだけ削減されたか
などを探り、評価基準としましょう。目標設定できるほどデータや実績がない場合は、
- 全社売上
- 業務改善のためにした工夫
などを取り上げて評価基準にするとよいでしょう。
間接部門を評価する難しさ
間接部門は営業などと異なり、数字による結果が出ません（出ないことの方が多い、計測がむずかしい）。
しかし、結果が分かりにくいからといって評価を怠れば社員のモチベーションは下がります。
また、印象や主観で評価すれば、努力の必要を感じない社員が増えるでしょう。
結果、仕事ができる社員ではなく、上司に気に入られる社員、仕事をしているように見せることが上手な社員が高く評価されてしまいます。
間接部門の目標設定
間接部門の目標設定は、組織全体の目標と無関係にならないようにしましょう。会社全体の目標に、間接部門がどれだけ寄与できるかを具体的に数字で表します。
たとえば、経費を○○%削減するのであれば、間接部門で○○%、総務や品質管理部門のだれだれで○％というように会社の目標を組織や各社員ごとに落とし込むようにするのです。
目標が、会社と個人双方でつながると、社員そして間接部門そのものも仕事への取り組みが変わります。
数値化が難しくても貢献度を明確にする方法がある
目標設定や人事評価は企業のためだけでなく、社員そして間接部門そのものに、
- 仕事へのモチベーション
- 会社とのエンゲージメント
を感じさせる重要な役割を持つのです。
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- 目標をどの程度達成したか
- そのためにどのような努力や工夫をしているか
が分かるようにすることで、数値化が難しい部署が持つ会社への貢献度も明確になるでしょう。
人事評価でやる気をなくした社員への対処法は？
「人事評価は、仕事に対してどれだけ応えたかをデータ化したものであり人格を判断しているものではない」と伝えましょう。
そうすることで社員に、
なぜ評価が低かったのか
どうすればよくなるか
と根拠をも...