クロスファンクショナルチーム（CFT）とは？ 意味、日産の事例

クロスファンクショナルチームとは、部署や役職などをまたいで作られたチームのこと。組織改革や経営戦略のような大規模な課題を解決する手法として注目されています。

１．クロスファンクショナルチームとは？

クロスファンクショナルチーム（Cross Functional Team / CFT）とは、部門や役職を超えて横断的な編成するチームのこと。目的は全社的な課題解決であり、たとえば組織改革や経営戦略、新規事業開発など幅広い知見やスキルが必要とされる案件が挙げられます。

課題の内容に応じては社内だけでなく社外の人材を招き入れる場合も少なくありません。多くの場合はプロジェクト単位で一時的に構成しますが、状況次第では常設部門となることもあります。

日本の企業の強みをアメリカで理論化

1980年代の日本企業は高い国際競争力を誇っていました。その秘訣は部門間の密なコミュニケーションにあるとして、主にアメリカで仕組みや理論が体系化されたのです。当時の日本企業は、業務内外で積極的に対話とコミュニケーションを重ね、スムーズな情報共有や良好な関係性を実現していました。その組織文化が生産性と品質の高さに結びついたのです。

近年では日本企業の社内コミュニケーション不足が課題となっており、クロスファンクショナルチームを逆輸入する企業が増えています。

タスクフォースとの違い

タスクフォース（TaskForce）も重要課題を解決するために臨時編成される組織。もとは「機動部隊」という軍事用語で、「対策本部」や「特別部隊」などとも訳されます。

クロスファンクショナルチームとの大きな違いは「緊急性」と「期間」、そして「課題規模」です。タスクフォースは、企業の不祥事や社会状況の変化による苦境など、緊急性をともなう大きな課題に対してスピーディーな解決を目指します。

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２．クロスファンクショナルチームが注目される背景

企業活動に横串を通した組織体制が必要とされる今、クロスファンクショナルチームが注目されています。日本では効率を求めた結果、組織の縦割りが進み、組織横断的な戦略策定や課題解決が難しいという弊害が起きているのです。たとえば以下のようなケースが挙げられるでしょう。

• 部門間の交流や協力体制が希薄になった
• 部門ごとの特権や慣習にこだわるあまり、利害調整がつかずに議論が平行線をたどる

社会変化が激しい昨今、柔軟な発想やスピーディーな変化を実現するためには、部署や役職を超えたクロスファンクショナルチームが必要なのです。

３．クロスファンクショナルチームのメリット

クロスファンクショナルチームのメリットは、年齢や役職、部門、場合によっては企業の垣根を超えた人を巻き込んで、多種多様な知識と経験、アイデアを取り入れられる点です。部門や部署での調整が行えるため、企業全体の最適化が実現しやすくなります。

縦割り組織の弊害を改善できる

全社的な視点のもと、それぞれの部門の専門性やノウハウを最大限に活用することが可能です。

先に説明したとおり、縦割り組織は部門間の利害関係が対立しやすく、組織横断的な問題解決が進みづらいという弊害がありました。異なる立場の人がアイデアを持ち寄るので新しい価値の創出がはかどり、企業全体の活性化や根本的な問題解決につながりやすくなるのです。

「各部署の最適」を「全社の最適」にできる

現場的な視点と全社的な視点、両面から課題を検討できるため、大きな枠組みでの最適化を図りながら課題解決ができます。

縦割りの意識が強いと個々の部門内での最適化は進みますが、全社的な視野が欠けやすく、企業全体の最適化がおざなりになりがちです。そのためクロスファンクショナルチームのメンバーは各部門から選抜され、各部門間で調整や改善すべきことを話し合います。

外部からの知見を取り入れられる

外部専門家を招いて社外の知見を取り入れると、社内では出ないような斬新なアイデアを得られる場合があります。たとえば経営コンサルタントや開発研究機関、あるいは会計士や弁護士などが外部専門家に挙げられるでしょう。

外部の人材ゆえに客観性や透明性を担保できるというメリットも得られます。ただし外部専門家の意見を重用しすぎると、社内メンバーから不満が生じる可能性があるため、それぞれの意見を同等に扱いましょう。

４．クロスファンクショナルチームのデメリット

クロスファンクショナルチームには、克服すべき壁も多く存在します。アメリカの経済学誌「ハーバードビジネスレビュー」によると、75%ものチームが機能していないと発表しているのです。ここでは4つの問題について紹介します。

現場と温度差が生じやすい

クロスファンクショナルチームは、全社的な改革や改善を実現するためにさまざまな施策を考案します。しかし通常業務で多忙な現場は、それらに対するモチベーションが高まらないことも少なくありません。全社員をよい意味で巻き込むためには、以下の対策が有効です。

• 目的などの情報を共有する
• 部門ごとにインセンティブ付きの達成目標を与える

チームの構成によっては効果が出ない

役職者が多い、あるいは新人が多いといったメンバー構成では、発言や視点が偏る可能性が高まります。これでは効果を最大化できません。さまざまな部門や役職、年齢や実務経験、スキルなどからできる限り幅広く集めると、多様な視点からの意見や建設的な議論が可能となるでしょう。

チームの目標は中長期的となることが多いため、将来性を考えて優秀な若手や中堅をチームに入れることも多いようです。

リーダーの負担が大きい

多種多様なメンバーで構成されるため、リーダーの力量が成果に大きく影響します。とくにリーダーシップとコミュニケーション力は重要ですが、状況に応じてリーダーシップを調整する必要があります。強すぎるとメンバーの積極性が失われ、リーダーの負担が増加してしまうからです。

一方介入が弱すぎると、協調性やチームワークが欠如してしまうおそれがあります。

解決策が実行されない

提案した施策が実行されない場合、「すぐに実行可能なレベルまで細分化できていない」や「環境が整っていない」といった理由が考えられます。「チームが解決策を提案したらあとは現場任せ」という姿勢では、目標を達成できないでしょう。

実行状況や進捗を観察し、必要に応じて全社の関心を高める活動も並行して行うことが大切です。

５．クロスファンクショナルチームの導入方法

導入方法は、「ひとつの部署として新しく立ち上げる」という方法と、「プロジェクトとして一時的に活動する」という方法があります。どちらの場合においても、導入に必要なフェーズは「設計」と「立ち上げ」、「運営」の3つです。

設計

経営陣は編成すべきチームの内容を明確にし、

• 目的
• 目標
• 活動内容
• 期間
• 想定コスト
• 支援内容

などを策定して大きな枠組みを作ります。活動する際の権限や支援内容なども検討しておく必要があるでしょう。

その後チーム管理者を選定し、管理者は適切なリーダーやメンバーを選出。経営陣で決定した情報の共有をしていきます。このとき価値観やポリシーなども共有し、メンバーの行動や考え方を統一することが重要です。

立ち上げ

実際の活動を始める前に、チームマニュアルを作成します。多様なメンバーが協働していくので、必要な活動や行動規範について落とし込み、ルールや役割、必要根底となる価値観やポリシーなどを明確化しましょう。

チームの活動とともに知識やノウハウなどが蓄積されていくので、随時マニュアルをアップデートしていくことも重要です。

運営

チームを運営して成果を出すには、メンバー同士の信頼関係と、それぞれの立場や考え方から多様性の発揮、目標達成に向けた建設的な議論が欠かせません。このような議論をもとにPDCAサイクル（計画、実行、評価、改善のサイクル）を回し、チーム活動の活性化と施策の確度向上を図りましょう。

経営陣は必要以上に介入せず、リーダーやメンバーをサポートする役割に回ることも大切です。

６．クロスファンクショナルチームを機能させるポイント

チームを立ち上げて実行に移しても、75%はうまく機能しないという調査結果がありました。成功と失敗を分けるポイントはどこにあるのでしょうか。チームをうまく機能させ、課題解決に結びつけるために注意すべき点を説明します。

ビジョンの明確化

明確なビジョンを描き、実現したい姿を全社員に示すことが重要です。前述のとおりチームと現場では温度差が生じることも少なくありません。

日々の業務や行動がビジョン実現に結びつくと、現場社員も実感や自覚が芽生えます。そのためビジョンを全社員へ共有することは必須といえるのです。チームが提案した施策を自分ごととして捉える社員が増えるほど、現場における協力を得やすくなるでしょう。

経営陣の介入制限

経営陣はチーム活動への介入を必要最小限に抑える必要があります。経営陣が鑑賞しすぎるとチームメンバーの多様性や創造性を発揮できず、価値の創造や抜本的な課題解決を妨げてしまうおそれがあるからです。

「経営戦略やビジョンと活動の方向性が一致しているか」といった確認や、チーム活動をより円滑に進めるための支援など、限定的かつ効果的な介入にとどめましょう。

メンバーへの役割付与

メンバーそれぞれに役割と責任を与えると、メンバーの主体性やチーム全体の結束力を高められます。人は、自分に期待される役割が明確になると目的意識が高まり、行動の質やモチベーションが向上しやすくなるからです。

同時に役割に対する責任の範囲を明確にしておくと、必要事項の抜け漏れや他責思考を防止する効果も高まるでしょう。

問題への即時対応

問題に直面したときに、スピーディーかつ効率的に処理できるよう、さまざまな想定と準備を行う必要があります。チームが扱うのは全社に影響を与える課題であるため、活動過程にはあらゆる問題が起こりえるのです。

活動の遅延や部署間の意見対立といった社内問題だけでなく、社会情勢による外部環境の大きな変化なども考えられます。問題の大小に関わらず、想定できるものは対処法を準備しておきましょう。

全社的な意思決定

チームが目指す課題解決を実現するには、さまざまな部門や役職者の納得を得られる意思決定をしなければなりません。課題に関して関連性や影響力が大きい現場の社員をチームに加えるようにしましょう。

そのためにはメンバーをバランスよく構成し、多くの部署を巻き込む工夫が必要です。たとえばチームの活動に関する情報共有や意見の吸い上げを重視すると、意思決定に関わっている自覚が生まれて現場における施策実行が円滑に進められるでしょう。

成果の数値化

取り組む課題ごとに達成目標と成果を数値化すると、効果測定が容易になります。チームのPDCAサイクルを回しやすくなりますし、現場社員のモチベーション維持にもつながります。評価の際に、客観的かつ明確な基準にもとづいて判断でき、公平性を保てる点も数値化のメリットです。

成果を数値化する際は、売上やコスト、品質や顧客満足度向上など、経営課題と密接に紐付いた項目を選定しましょう。

密なコミュニケーション

斬新なアイデアの実現や抜本的な課題解決には、率直な意見交換が必要です。そのためにはチームのメンバーが所属や肩書きなどに左右されることなく、情報共有や自己開示できる環境や雰囲気を作りましょう。

普段から良好なコミュニケーションがとれていれば、緊急時や問題発生時の連携がとりやすくなりますし、対立や軋轢、責任転嫁といったチーム特有の問題の防止にもつながります。

７．クロスファンクショナルチームの事例

クロスファンクショナルチームが失敗に終わる事例も多々ありますが、適切に活用して大きな成果を挙げた事例もあるのです。日産自動車の有名な成功例と、りそなホールディングスが現在取り組んでいる事例を紹介します。

日産自動車

1990年代の日産自動車株式会社は倒産寸前まで追い込まれていました。1999年にカルロス・ゴーン氏がCOO就任し、すぐにクロスファンクショナルチームを編成して「日産リバイバルプラン」を実行します。この施策は業績がV字回復したうえに1年前倒しで完了するという大きな成果を挙げました。

さらに新しい中期計画として「V-upプログラム」を策定。2003年時点で2,950件のプロジェクトチームが組まれ、生み出された利益は330億円にも上ります。

部門横断的な対応が功を奏し、短期間のうちに多数のアイデアを実現させ、圧倒的な成果に結びつけた成功例といえるでしょう。

りそなホールディングス

金融グループのりそなホールディングスは、2000年4月にクロスファンクショナルチームを創設。社会課題や顧客ニーズが多様化するなか、既存ビジネスや業務プロセスの再考、新規ビジネスの創造など、柔軟かつ思い切った改革ができる組織を実現するためです。

基盤構造を抜本的に変えるために、事務プロセスの見直しなどまで施策に想定されています。