要員管理とは？【Excel・システム・ツール】要員計画、PMBOK

要員管理は、事業目標の達成を目指す企業にとって重要な活動です。直接的な売上につながる営業やマーケティングに比べて目立つものではありませんが、それらの活動をヒトという経営資源を活用することで支えることから、企業にとって要員管理が重要であることに間違いないでしょう。

ここでは、

・要員管理の目的
・要員管理のプロセス
・要員管理のポイント
・要員管理に役立つツール・システム

について詳しく紹介していきます。

１．要員管理とは？
- 人事とプロジェクトの要員管理の違いとは？
２．人事業務における要員管理
３．プロジェクト管理における要員管理
４．要員管理ツール・システム

１．要員管理とは？

要員管理とは、経営資源の一つに数えられるヒト（人的資源）を効果的に調達、活用、代謝し、事業やプロジェクトの目標を達成するための活動です。

「要員」は事業戦略を進めるにあたり必要な経営資源としてのヒトを、「管理」は目標を達成するためのマネジメントを指し、それらの意味が合わさり、要員管理という言葉が成り立っています。

要員計画や人員計画といった語句に対して、実行の意味が強い言葉です。

人事とプロジェクトの要員管理の違いとは？

要員管理には、人事視点とプロジェクト視点のふたつの要員管理があります。どちらも基本的にやることは同じで、目的を達成するために

・人材の調達
・配置
・育成
・マネジメント
をおこなうという点で共通しています。

一方で違いと言えば
・目的
・視点
・細かい実務
の部分となります。

事業戦略を成功させるという広い視点から実施される実務と、プロジェクトを成功させるという視点から落とし込まれる実務には、当然のように違いがあります。そのため実行の際には、それぞれのポイントを押さえて取り組むとよいでしょう。

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２．人事業務における要員管理

人事業務における要員管理のポイントを、実際の流れに合わせてご紹介します。

要員調達のポイント

要員調達の目的は、人材を過不足なく社内に供給することです。

人材が十分に調達できないと、製品やサービスを計画通りに供給できなくなり、逆に過剰になった場合は人件費が高くなり、利益が落ちてしまいます。

そうならないためにも要員の調達で気をつけたいのが次の3つです。

①必要な人材を明確にする
②雇用形態の特徴を理解する
③実際の要員を常にチェックする

①必要な人材を明確にする

事業目標を達成に必要な人材を確保するには、その人材像（資質・能力）や人材の過不足を明確にすることが重要です。

極端な例ですが、実際には英語で商談ができる人材が欲しかったのに、「英語ができる人材がほしい」と曖昧（あいまい）に希望してしまったために、日常会話レベルの人材が採用されてしまうこともあります。

そういった事態を引き起こさない為にも、次のふたつの方法などで必要な人材像や人数をしっかりと固めていきましょう。

ヒアリングをする

経営層や部門長にヒアリングをおこないます。この時注意したいのが、現場に近い管理職はいまある業務を動かすために必要な人材をイメージする傾向にあることです。そのため実務的な資質・能力は部門長に、将来的に活躍する人材像は経営層に相談する形で、バランスをとることが大切です。

コンピテンシーを分析する

社内のハイパフォーマーの特性（コンピテンシー）を分析し、求める人材に必要な資質・能力を洗い出し、将来的に活躍する人材を明確にする方法です。

※関連記事：コンピテンシーとは？

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コンピテンシーの活用には、優秀人材の共通点の分析が必須タレントマネジメントシステム「カオナビ」で、コンピテンシー評価・モデル作成の問題を解決！ ⇒ 【公式】https://www.kaonavi.j...

②雇用形態の特徴を理解する

必要な資質・能力を携えた要員をそろえるだけでは、人材の調達は成功とはいえません。必要な人材を限られた人件費のなかで確保することも重要です。

たとえば従業員数が同じでも、雇用形態の組み合わせ次第でかかってくる人件費も変わってきます。要員管理を予算内でおこなうためには、各雇用形態の特徴を理解し、どの雇用形態で人材を確保するのかをまとめておくとよいでしょう。それぞれの雇用形態の特徴は次の通りです。

正社員

長期的な仕事の継続とノウハウの蓄積に強みがありますが、社会保険料なども含め人件費が比較的高く、採用のミスマッチが起こった場合、解雇が難しいという弱みがあります。

非正規従業員

正社員に比べ人件費は安く、季節要因などで一時的に発生する業務や簡単な業務に適していますが、長期的な活躍やノウハウの蓄積が難しいなどの特徴があります。

外部人材

能力がある人材を短期間で調達できますが、中間業者を挟むと人件費が高く付きがちです。すでにある程考え方ややり方が固まっているために、自社のカルチャーや仕事の進め方とフィットしない場合があります。

③実際の要員を常にチェックする

季節や景気、退職や災害など、さまざまな理由から社内の仕事量は常に変わり続けています。変化のチェックやヒアリングを怠り、要員数を見誤ると、人材の過剰や不足を引き起こします。

そうならないためにも稼働状況の予実推移やヒアリングなどで要員を常にチェックし、過不足のない状態を保ち続けましょう。

人材活用のポイント

確保した人材が能力を最大限に発揮し成果を出せるよう、一人ひとりに合わせた最適な配置や育成をおこないます。

人材の配置

人材が能力を最大限発揮する最適配置をおこなうためには、まず本人の資質・能力・パーソナリティを理解することが大切です。

また配置を検討するにあたって、本人の意向を尊重することも大切ですが、必ずしも適材適所につながるとは限りませんので、あくまで参考程度に。

配置が本人の意向と異なる場合は、モチベーションの低下を防ぐため、

・なぜそのポジションなのか
・そこでどんな経験をしてほしいのか
・どんなキャリアを歩んでほしいのか

など、決定に納得のいくフォローも忘れずにおこないましょう。

実際に配置をおこなう際は、人材の資質・能力を客観的に把握した上で、経営層や部門長からヒアリングした希望の人材像に合わせて、最適な配置をしましょう。

人材の育成

優秀な人材を調達し配置できたら、次は人材の育成です。人材配置の役割が人材の資質・能力を最大限引き出す状態に置くことなら、人材の育成は資質・能力の上限を突破させることが役割です。

OJT

OJTは、上司や先輩から仕事を通じて直接学ぶ育成方法です。一人ひとりの能力やパーソナリティに合わせて学習を進められ、身体を使った仕事やマニュアルにはない仕事など明文化されていない仕事を覚えることに適しています。

Off-JT

Off-JTは上司や先輩から直接仕事を教わるOJTに対して、通信教育（Eラーニング）や社内外の研修などで仕事を学ぶ育成方法です。一人の指導者やプログラム対多数の育成対象者で学習が進められる効率の良さが特徴です。

自己啓発

自己啓発は、自ら学び能力や精神を高める行為を指します。あくまで個人の意思による学習なので強制することはできませんが、セミナー受講費や書籍代等の援助をことで、促進ができます。

人材のエンゲージメント向上

エンゲージメントは、企業と従業員の絆、もしくは従業員の企業への「思い入れ」や「愛着」といった意味をもつ言葉です。エンゲージメントが向上すれば、従業員の定着やモチベーションアップが期待できます。

エンゲージメントは従業員の特性を理解したうえで、それに合った報酬を与えることで向上します。報酬には外的報酬と内的報酬の２種類があります。

外的報酬

外的報酬は、給与や賞与、昇格や昇進など金銭やステータスに関わる報酬を指します。満足度を上げるというよりも、不満を抑えるという意味合いが強いです。成果に見合う報酬を与えることはもちろん、将来的な期待をコントロールすることも大切です。

内的報酬

内的報酬は、上司や同僚からの承認、仕事のやりがいや充実した人間関係など心の栄養となるような報酬を指します。個人のエンゲージメントを高めるだけでなく、個人への影響がチーム全体に活気を与えるきっかけにもなります。

外的報酬は予算やポジションに制限がありますが、内的報酬は報酬が生まれやすい仕組みやカルチャーを設計するなど、工夫次第でさまざまな方法で報酬を与えられます。

人材の代謝のポイント

要員は調達、活用するだけでなく、代謝することも重要です。なぜならミスマッチしたままの人材や成果を出せない人材を抱えたままだと、リストラの実施、若い世代が活躍する機会をつくること、時代の潮流に合った要員の確保が難しくなる原因となるからです。

しかし日本の制度では、人材の代謝をおこなうことは一筋縄にはいきません。従業員に大きな問題がある場合や業績不振といった理由がなければ解雇が難しく、長らく終身雇用が重視されてきた結果、ひとつの会社で長く働くことがよいと考えるベースがあるからです。

そのため要員管理で求められるのは、確保したい人材と退出を促したい人材、退職率をチェックし、求心施策と遠心施策によって代謝をコントロールすることです。

求心力施策

求心力施策は、優秀な人材を繋ぎ止めるなど退職率を下げる施策です。理念の浸透や愛社精神を向上させるイベント、能力開発への投資などの方法があります。

副業の促進

求心力施策の１つ、働き方改革の一環として副業を認める企業が増えています。副業を許可することで優秀人材が確保できるだけでなく、社内では得られない能力やスキルが本業に生きてくるといったメリットがあります。また副業を通して起業や独立を促すことで、人材の自然な退出を促す遠心力施策の一面を持ち合わせています。

遠心力施策

遠心力施策は、会社からの退出を自然と促す施策です。企業による従業員の解雇の難しさと、従業員の退職決断の難しさを緩和する役割があります。

アップオアアウト

アップオアアウト（Up or Out）は「昇進するか、退職するか」という、終身雇用制度の逆となる考え方です。実際には解雇に厳しい日本の制度があるため、解雇というよりも昇進がなくなることや降格を意味します。

一見厳しい考え方ですが、自己成長が見込めない企業で転職が難しい年齢になる前にキャリア転換を促す意味で、従業員にとってもメリットがある考え方です。

３．プロジェクト管理における要員管理

人事視点とは異なるプロジェクト視点の要員管理を、PMBOKと呼ばれるプロジェクト管理の知識体系の資源マネジメントのプロセスを例にご紹介します。

資源マネジメント計画

まずはマネジメント方針の決定と、（資源）マネジメントの計画書の作成をおこないます。具体的には、スムーズなプロジェクトの進行を実現するために、次のような項目を明確にします。

・要員調達……要員の調達先、調達時期、コスト
・コンピテンシー……タスクを完了するために必要な資質やスキル
・役割と責任……各メンバーの役割、権限、責任
・プロジェクト組織図……各メンバーの報告関係を示す組織図
・資源カレンダー……必要な人材や物資、施設の使用時期がわかるカレンダー
・要員ヒストグラム……月ごとに変化する要員数や作業時間のグラフ
・要員離任計画……プロジェクトを終えた要員が離任する方法や時期
・トレーニング……要員に必要な能力・スキルを高めるためのトレーニング計画
・チーム育成……プロジェクトチームの育成方法
・表彰と報奨……表彰や報奨の明確な基準と運用

RACIチャート

RACI（レイシー）チャートは、プロジェクトを進行するにあたり、
・誰がどのような責任をもち
・その範囲はどれくらいか
を明確にするツールです。

役割と責任の明確化をすることで、混乱や対立を抑止し、プロジェクトの進行をスムーズにします。

RACIとは、
・Responsible（実行責任）
・Accountable（説明責任）
・Consult（協業）
・Inform（報告）
の頭文字を取った言葉です。

・Responsible（実行責任）……タスクの実行に責任がある人です。
・Accountable（説明責任）……タスクの進捗状況の説明に責任がある人です。
・Consult（協業）……タスクの実行を相談・アドバイスという形で支援する人です。双方向的なコミュニケーションをします。
・Inform（報告）……タスクの進捗状況を報告される人です。一方向的にコミュニケーションされます。

以上の4つの役割を縦と横のマトリクスに割り当て、メンバーの役割と関係性を明確にすることで、それぞれ役割と責任の理解が進み、チーム内のコミュニケーションや連携が滑らかになります。

プロジェクトチーム編成

人的マネジメント計画書に沿って、プロジェクトを進行するための要員を組織内外から調達するプロセスです。具体的には人材を確保するため、該当人材が所属する部署のマネージャーへの相談や外部との交渉、本人への依頼をおこないます。

プロジェクトメンバーが決まったら役割と責任の範囲を決定、チームの一員として編成。使用するリソース（ヒト・モノ）の詳細（期間など）を記した資源カレンダーを作成します。

プロジェクトチーム育成

チーム全体のパフォーマンスの向上を目的に、個々人の育成やチームワークの促進をおこなうプロセスです。ここではタックマンモデルと呼ばれるチームビルディングのモデルを例に、どうすればチームが成長するのかをご紹介します。

タックマンモデル

タックマンモデルは、チームの成長を5段階に分け、各段階の特徴や次のステップに進むために必要な要素を示したモデルです。プロジェクトで要員管理をおこなう際には、このタックマンモデルを参考に、チームが現在どの段階にいるのかをつかみ、段階に合わせた適切なマネジメントを行っていきましょう。

東洋経済『仕事ができる人は「正しい衝突」が超得意』を参考

①形成期

チームが編成されたばかりの段階です。メンバー同士お互いのことをよくわかっていないため、緊張や遠慮などが生まれています。どうすればコミュニケーションがうまくいくのか、目標達成のために何ができるのかなど探っている状態です。

次に進むために必要な対応は、メンバー同士のコミュニケーションを増やすこと、リーダーがプロジェクトの目標と道筋をしっかりと示すことです。

②混乱期

お互いの理解や目標の理解が深まり、意見の対立が生まれる段階です。達成すべき目標ではなく、メンバーの言動に意識が向きがちな状態です。ネガティブな印象の段階ですが、これを乗り越えることでチームの結束が強くなる一面もあります。

次に進むために必要な対応は、メンバーがもつ意見の見える化と、それをチーム全体で話し合い納得のいく形に落とし込むことです。

③統一期

相互理解や目標の共有がされ、チームの結束が固まる段階です。メンバー同士がお互いに心が開けてきた状態にあります。

次に進むために必要な対応は、リーダーが改めて達成すべき目標を掲げながら、メンバー同士のコミュニケーションを促進することです。

④機能期

チームとして最もパフォーマンスが高い段階です。リーダーが指示しなくても、各メンバーがそれぞれの役割を理解し、自律的に活動して成果を上げている状態です。

この段階まで来れば後は、この状態を保つためにメンバーの自発的な行動をフォローし、良好なコミュニケーションを継続していくだけです。

⑤散会期

目標の達成、プロジェクトの完了をもってチームが解散する段階です。要員がプロジェクトから離れ、別のミッションやプロジェクトに移っていく状態です。

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プロジェクトチームマネジメント

プロジェクトの進捗やパフォーマンスをチェックし、確認された課題をマネジメントにより解決に導くプロセスです。

チーム状況の確認には、自身の目や報告書で確認して、課題の有無や場所の特定をおこないます。この際、メンバー同士の対立やすれ違いが課題となっている場合、コンフリクトマネジメントと呼ばれる手法を使って問題解決にあたります。

コンフリクトマネジメント

複数人の人間が集まったチームとして働く以上、当然のように意見や利害の対立（コンフリクト）が生じます。ネガティブな出来事ですが、これをチームの成長の機会を捉え、問題解決に取り組もうとする考え方をコンフリクトマネジメントといいます。

実行する上で大切なのは、マネジメントする側がコンフリクトを単なる問題ではなく、組織を強くし、アイデアを生むきっかけのようにポジティブに捉えること。そしてコンフリクトにより生まれる態度に応じて、対立しているものがWIN-WINの関係となるようコミュニケーションを続けることです。

上司と部下、同僚同士、どのような対立の関係であれ、ヒトがコンフリクトに直面した際にとる態度は次の5つです。

①強制……一方が権威や高圧的な姿勢で、自分の意見を相手に押し付けている態度です

②妥協……自分の意見や要求をある程度妥協し、相手の意見を受け入れている態度です。

③服従……自分の意見を押し込め、相手の強制的な意見を受け入れている態度です。

④回避……対立において、お互いに解決を避けている状態です。問題が発生していないようにも見えますが、お互いに否定の態度を譲らず、根本的な問題解決に遠い状態です。

⑤協調……意見の対立がありながらも、お互いが意見を尊重し合い、解決策を模索している態度です。コンフリクトマネジメントにおいて目指すべき着地点です。

コンフリクトマネジメントの理想は、お互いがWIN-WINになる⑤の「強調」の状態です。もしもコンフリクトが①～③のどちらか一方が負けるWIN-LOSEの関係や、④の勝ち負けもなく何も解決しない状態なら、どうすれば協調の状態をつくれるかを考え、それぞれの態度に合ったコミュニケーションでチームを成功に導いていきましょう。