ポイントは「見てくれている感」！従業員のやりがいと成長を促す人事制度運用

こんにちは！カオナビ カスタマーサクセスグループ ユーザー会担当です。

2023年4月18日（火）、ユーザー会「マナベル」を開催しました。今回は、「一人ひとりが活躍する組織作りのための人事制度運用」をテーマに、「湖池屋プライドポテト」や「カラムーチョ」など数々のスナック菓子を世に送り出してきたお菓子メーカー・株式会社湖池屋さまにご登壇いただきました。

当日は人事部の田畑健太郎さまが、「社員が主体的に行動するための人事制度の作り方」や「制度運用を円滑にするカオナビ活用法」を、余すところなくお伝えくださいました。

ご参加できなかった皆さまにもこの知見を取り入れていただけるよう、当日の内容をまとめましたので、ぜひご一読ください！

※掲載内容はすべてユーザー会当日時点の情報です。

「マナベル」とは？

「マナベル」はカオナビを使いこなしているユーザー様をお招きし、実践例を直接お話いただくセミナーです。さまざまな業種のユーザー様にご登壇いただいており、「カオナビ導入の経緯」「カオナビを使ってできたこと」「ぶつかった壁とその乗り越え方」など、赤裸々なトークが必見です。
カオナビではそのほかにも、導入目的別の使い方を解説するセミナーや、ユーザー様同士で活用方法をディスカッションし合う交流イベントも開催。今後、開催予定のセミナーは、以下をチェックしてみてください！
サポートサイト『セミナー・ユーザー会』

ご登壇者紹介

正当に実力を評価される風土を目指した人事制度の改定

※ここからは実際に田畑様にお話しいただいたセミナー内容です！

当社はポテトチップスなどのスナック菓子を製造・販売する菓子メーカーです。2016年に現社長の佐藤を迎え入れ、コーポレートリブランディングをはじめとするさまざまな改革を行いました。湖池屋の「湖」が六角形で囲まれた企業ロゴはまさにその象徴。リブランディングにより3つから6つに増えた湖池屋のコアバリュー「親しみ・安心・楽しさ・本格・健康・社会貢献」を六角形で表しています。新コアバリューに沿って、これまでのスナック菓子とは違った高付加価値ブランド「湖池屋プライドポテト」や「ピュアポテト」などを発売。おかげさまで2016年以後売上も上昇傾向にあり、現在に至っております。本日のお話も2016年以降のことが中心であり、佐藤の改革に寄り添った内容となります。

それでは早速、本題に入っていきます。

最初に、人事制度改革前の当社の状況をご紹介します。

改革前は、今思うと大変な状況でした。年功序列が色濃く、失敗を恐れずチャレンジする社員が少ないという課題がありました。他責的な空気も強かった上に、活躍をしている社員を早期に登用する仕組みもなく、結果として優秀社員の離脱が多発していました。

目標設定にも課題がありました。営業部以外は期初に目標設定をしておらず、期末に成果だけを評価される仕組みだったんです。そのため、評価基準が不明瞭でした。また、縦割りが強い組織であるために部分最適になりがちであったり、キャリアパスが一本しかなく多様な働き方ができなかったりと、多くの面で人事課題を抱えていました。

そこで組織改革の第一歩として、人事制度の改革を行います。

かつての職能資格制度から、役割基準人事制度に改定しました。この制度の特徴は、会社が期待する役割を明確化していること、年功序列ではなくチャレンジした社員が評価される仕組みであること、そして、多様な働き方やキャリア形成を実現できることです。ただ、制度改革を行ったからといってすぐに何かが変わるわけではありません。大事なのは改定後の運用です。この新制度をいかに定着させるかを模索し、定着策を実行しました。若手抜擢人事やジョブ型雇用、ダイバーシティ推進などさまざまな取り組みを行いましたが、本日は一つひとつの取り組みではなく、根底にある考え方をお伝えいたします。

まず土台として心理的安全性を構築し、その上で能力主義人事を行い、社員の挑戦を推進する体制作りに取り組みました。こうした取り組みを公平性を持って行うことで、社員間の健全な競争を生む構造を作ってきたのが、当社の2016年以降の取り組みとなります。

その結果、最近は20代の課長や次長も出てきています。こうした施策では若手ばかりに焦点が当たりがちですが、50代の社員が改めて課長代理に登用されるケースもありました。このように、若手・中堅問わず、正当に実力を評価される風土がようやく根付いてきています。

経営陣や上司が「ちゃんと見てくれている感覚」を作り出すことが、モチベーションの鍵

人事制度のなかでとりわけ重要なものとして、評価制度があります。当社ではカオナビを用いることで、課題であった目標設定や評価の明確化に取り組みました。

改定以前は、紙ベースで評価を行っていました。手書きで自己評価を行い、上司も手書きで部下の評価を行うという、非常に大きな工数がかかる評価システムだったんです。手書きのため、各部署における評価フローの進行状況を人事が把握することも難しく、かつ口頭でフィードバックされていたため、内容はおろか本当にフィードバックがされているのかすらわからない状態でした。つまり大きな労力をかけて実施しているにもかかわらず、社員のやりがいに繋がっていない評価となってしまっていたわけです。

そこでまず、紙からExcelでの運用に変更しました。しかし評価制度そのものの改定に伴って評価を集計する作業が新たに発生したこともあり、Excel化だけでは評価者や人事の工数削減には繋がりませんでした。また、評価フロー進捗の可視化も、もちろんできていません。改革としてはExcelでは不十分でした。

こうした失敗を経て、評価の一元管理と評価フローの可視化のためのシステム導入を決定。オンプレミスを含めていくつかシステムを検討しましたが、部門によって異なる対応が可能で、評価制度の変更にも柔軟に対応しやすく、かつコスト的にも社内に提案しやすいカオナビを選びました。

導入に際しては、PCが一人1台ずつ貸与されている営業および管理部門から先行して導入。そして昨年ついに、工場でもカオナビでの評価運用を開始するに至りました。

当社では、先ほどお伝えしたように評価制度の運用のためにカオナビを導入いたしました。しかし現在はそれだけにとどまらず、経営戦略に基づいた人事戦略の実行にもカオナビを活用しております。

当社の経営戦略は「市場の変革者として、食で暮らしを豊かにする」ことです。そのためには、イノベーションを起こし続ける組織であることが必要です。当社ではイノベーションを、「知と知の組み合わせで起きるもの」と定義し、多様な人材のかけ算こそがイノベーションの源泉だと考えております。つまり事業成長の柱は従業員であり、彼らが成長を感じてやりがいを持って働いてくれることが、人事戦略上最も重要な要素としているわけです。そして従業員のやりがい形成や成長を促進するために、カオナビで運用している施策が、こちらの「カオナビの活用」に記載しているものです。

ここで大切にしているのが、「一人ひとりが自分のやりたいことを発信する場所を作ること」、そして「それを周囲が見ていて認めてくれていると従業員に感じてもらうこと」です。

そのために、自分の目指したいキャリアや、取り組んだ能力開発と得られたスキルを自ら発信してもらっています。そして人事異動の計画はもちろん、そのほかの人事施策においても経営層や上司、同僚が自分をきちんと見てくれていると感じられる工夫を行っています。

フィードバックを確立し社員のやりがいを引き出す制度運用へ

ここからは、見られている感覚を持つ最も重要な機会の1つである、評価制度運用の工夫についてお話しします。また、本日は製造業の方にたくさんお越しいただいているとのことでしたので、工場におけるスキルの可視化について触れられればと思います。

まず、一つ目の評価制度運用の工夫についてです。はじめに当社の評価フローをご覧ください。

当社では評価は年1回。期初に目標設定を、期中に面談を、そして期末に評価という流れです。ここで大事にしているのが、フローの見える化です。先ほどお伝えした通り、当社では部下のモチベーションやエンゲージメントを高めるためのフィードバックが定着していませんでした。しかし真面目な社員が多いため、こちらが仕組みを作り、それに納得してくれるときちんと取り組んでくれるだろうという確信もありました。

そのため、フローの見える化とともに、そのフローのなかに2回の面談と1on1を設けることで、上司と部下の対話の機会を設定。さらに評価はフィードバックのコメントとともに開示するというルールを決め、社員の「見てもらえている感」を醸成するよう仕組み化をしました。まだ道半ばではありますが、1on1による対話やフィードバックにより、社員のやりがいに寄与する評価制度運用ができていると私は考えております。

社員のやりがいに寄与しただけでなく、カオナビには人事業務を行う上でも大変助けられました。まず、評価に使用する準備資料の時間が大幅に減少しました。役員による評価者会議の実施に向け、これまではExcelから評価を一つひとつ拾い上げてデータ化する作業を2名で行っていました。しかしカオナビの導入により、CSVでデータを一括ダウンロードすることが可能に。現在は1名で作業を完結できるようになりました。ちなみにこのデータ化の作業は、工場長のような100人を超える部下を持つ社員からも非常に喜ばれています。

また評価者会議の効率化にも貢献しております。この会議では評価だけでなく異動や組織変更の議論もしております。社員の希望するキャリアやそのための取り組みを見ながら議論を進められるため、より効率的で間違いのない話し合いをできるようになりました。

そして3つ目のフローの可視化は先ほどお話した通りです。それに加えて、リマインドメールも社員から喜ばれています。このように、人事にも社員にもメリットがあり、導入効果の大きさを改めて感じております。

評価制度に関連して、ここで当社の人事施策を一つだけ紹介させてください。

当社では、「ナナメの1on1」という制度を導入しております。2021年に導入した本制度は、同じ部署の上司や先輩以外で話を聞きたい先輩を指名し、半年間1on1を実施するというものです。こちらはメンティー・メンター双方に喜んでもらえている施策で、現在第4期を迎えました。メンティーがカオナビのプロファイルブックから面談相手を指名、そしてスマートレビューで事前に相談したいことを記入して、1on1を行うというフローになっています。

プロファイルブックでは、自己紹介や経験職種、現在の職種、研修や表彰の履歴などが閲覧できます。自己紹介は特にフォーマットは決めていません。自由に書いてもらっているので、ユニークなものも多くあり、メンターの人柄が見えやすい構造になっています。「ナナメの1on1」を行う上で、メンティーとメンターのマッチングは重要な要素だと考え、よりマッチ度を上げられるよう設計しました。結果的に満足度も高く、非常にうれしく思っています。

メンターに喜ばれる理由のひとつとして、「指名される」ことがあります。指名されたということは、自分の入力した情報を見てもらえて、その上で認められたということです。そう感じてメンターたちも喜んでくれているのではないかと思います。また、この見てもらえている感覚が、自律的キャリア形成に繋がると考えています。

現場の理解を少しずつ得ながら進めた、工場でのカオナビ導入

続いてスキルセットの可視化について、特に工場での取り組みをご紹介できればと思います。これから紹介する施策では、工場の各社員が複数の業務を遂行できるようになること、そしてそれにより工場の生産性を高めることを目標としています。

工場でもカオナビの導入以前は、紙やExcelで評価や一人ひとりのスキルを管理していました。手間がかかるのはもちろん、タイムリーにスキルを上書きできないという課題もありました。ただ、全工場で300人弱の社員がいるなかで、いきなりシステム化を進めるのはハードルが高いのもまた事実。そこで工場においては、工場の社員とともにそれぞれの課題を抽出しながら進めてきました。

たとえば、工場総務からは、評価シートの管理が煩雑だという声がありました。工場では、リーダー以下のメンバーにはPCが貸与されていません。そのため評価をExcelで実施していた際には、共有PCに評価シートを格納し、それぞれにパスワードを設定していたんです。そこで評価シートをカオナビで管理するように変更。共有PCでファイルを管理する必要がなくなり、工場総務の手間を省くことができました。こうして現場の課題に即した形で少しずつカオナビを取り入れていきました。そして、現場社員へのマニュアル展開や説明会も行い、いよいよスキルセットの作成・運用にまで漕ぎ着けることができました。

こちらが可視化したスキルマップのイメージです。工場の各工程に対して、社員が熟練度を入力していきます。

上司が部下の能力を確認できるだけでなく、社員側も自らのできることとできないことを把握できます。一人一台PCを持っていない環境でもあるので、工場での本取り組みは浸透への不安も大きいものでした。しかし、キーマンである工場長や工場総務を巻き込むことで、浸透への入口は突破できたのかなと感じています。

また、カオナビの導入で人事面以外での効果もありました。当社では、食品安全マネジメントシステムに関する国際規格であるFSSCを取得しています。この規格の取得には、個人の力量を評価するシステムも審査対象になります。その審査の際に、担当者がカオナビを見て「良いシステムですね、評価できる取り組みです」と太鼓判を押してくださいました。一口に製造業といってもさまざまですので、一概にこれがいいとは言い切れませんが、少なくとも当社の工場審査には非常に貢献しています。

システムは運用できてこそ価値がある。カオナビを浸透させるために意識した３点

ここからはカオナビを社内に浸透させるために、意識したことを3つお話できればと思います。

1つ目は、いかにハードルを下げて入力率を高めるかです。自社のフォーマットに合わせたマニュアルを作成したり、安心して入力できるよう情報の公開範囲を明確にしたりしました。カオナビさんで提供してくださっているマニュアルもありますが、カオナビはカスタマイズ性の高いシステムであるため、自社独自のマニュアルを作っておくことは重要だと思います。当社の場合、具体的にはツールの使い方だけでなく、自分のキャリアをプロファイルブックに記載する際の文章の入力例まで盛り込みました。こうすることで情報の粒度を揃えられますし、「どう書けばいいかわからないから書くのが億劫」といったネガティブな気持ちも防ぐことができます。

2つ目に心がけたのは、定期的にカオナビに触れる機会を作ることです。人事施策などを通じて、社員がカオナビに触れる時間を持てるように整備しました。

最後は、情報入力の意味を肌で感じられるようにすることです。自分の入力したものが見られて認められていることがわからないと、やはり入力のモチベーションは高まりません。社員の発信により希望部署への異動が叶う事例を作ったり、入力を通じてキャリア形成を感じられるようにしたりとさまざまな工夫を行いました。

また、社員が使いやすく、そして楽しく使ってもらえるようにさまざまな機能を活用しています。最近だと、エニアグラムも使い始めました。当社では社員同士でプロフィールを検索できる仕組みを作っているのですが、本人が書いたプロフィールだけでなくエニアグラムも閲覧できるようにしました。自分自身の特性を知ってもらうのはもちろん、「ナナメ1on1」などではじめて会話をする人同士であったとしてもスムーズにコミュニケーションするための手段として取り入れています。

もうひとつ取り入れているのが検索機能です。担当業務や経験職種、研修の記録なども検索できます。他部署の人間と関わることも多いので、誰がどんな仕事をしているのかを検索できるようにしております。それを事前に知ることで、コミュニケーションを円滑にすることが狙いです。またそれに併せて、職種を自由入力から選択式に変更しています。その際には、社員に再入力をしてもらう必要がありました。ここではコミュニケーションの活性化や検索機能を通じて配置や登用をしやすくすることの目的を説明し、社員にとってメリットがあることを理解してもらった上で進めていきました。

さらに社員が活躍できる組織にするために今後取り組んでいくこと

最後に今後の展望を少しお話します。ここまでいい話ばかりをしてきましたが、社員一人ひとりが活躍して成長できる組織作りに関しては、当社はまだまだ道半ばです。

現在抱えている課題は4つ。

1つ目はコミュニケーションの活性化です。カオナビにおける自身の発信は増えてきましたが、もちろん全社員ができているわけではありません。発信が苦手な社員にも、積極的かつ気軽に発信してもらえる仕組みが必要だと考えています。

2つ目は人的資本開示に向けたデータ整備です。当社の現状の取り組みだけでは、まだまだ外部に出せるデータを集めることはできていません。

3つ目の戦略的人材配置の活用も十分にできているとは言えない状態です。シャッフルフェイスというカオナビの機能も利用できるプランであるにもかかわらず、活用できずにいません。さらにタレントマネジメント面でも活用を進めることが課題の1つとなっています。

4つ目はウェルビーイングの実現です。仕事のやりがいの追求は進んでいるものの、従業員が長く安心して働ける環境づくりにはまだまだできることが多くあるのが現状です。さらなるウェルビーイングの実現に向け、心身の状態も可視化できるような運用を検討したいと考えています。

このようにまだまだ人事課題は山積していますが、引き続き社員一人ひとりが「見てもらえている」、「認められている」という感覚を持って、活躍できる取り組みを継続していきたいと考えております。

【Q&A】在宅勤務では売上が落ちるのではと不安…参加者からの質問に回答

第二部となるトークセッション＆質疑応答では、カオナビ社員および参加者からのご質問にも丁寧にお答えいただきました。

Q）カオナビ導入に際して、苦労したことがあれば教えてください。

A）実は導入にあたっては、ほとんど苦労していないんです。というのも、カオナビは当社が抱えていた課題を解決するのにもってこいのツールだったんです。稟議もスムーズでしたし、非常にやりやすかった印象です。ただ、今までなかったシステムなので、社員に理解をしてもらうのには苦労しました。どちらかというと導入後、社員にカオナビを使ってもらうこと、そして実際にカオナビを使って自分のキャリアを構築していくことを伝えていくことの方に苦労しました。

Q）「ナナメ1on1」について質問です。メンターが同じ人に集中するのではないかと感じました。実際にバラツキがあるのか、それともバランスよく依頼が入っているのか教えてください。

A）私も導入前は特定の人に集中するのではないかと考えていましたが、実際には思いの外集中していません。また施策としても、1名ではなく3名のメンターを指名してもらう仕組みにして偏りを防いでいます。

Q）「ナナメ1on1」において、メンター側にあった良い変化があれば教えてください。

A）メンターとなれば、1on1で的確なアドバイスをするにあたって、自分のキャリアを振り返ることになります。それによりキャリアの棚卸しができるのはもちろんのこと、自分がこれまで取り組んできたことを改めて感じられ、自信が高まったという声がありました。

また、メンターがメンタリングやコーチングを学ぶきっかけになるなど、自己研鑽やスキルアップにも繋がっています。

Q）工場勤務の方など、PCを一人1台持っていない方々のカオナビ利用について質問です。その場合共有PCを使うと思いますが、セキュリティはどのようにしていらっしゃいますか。

A）おっしゃる通り工場の共有PCを利用してもらっています。セキュリティについては、カオナビのログイン用メールアドレスとパスワードを一人ひとりに発行し、それでログインしてもらうようにしています。PCは同じであっても、自分のパスワードでカオナビを開かなければ個人情報を他の人に見られることはないので、安心して使ってもらえています。

Q）製造ラインの人は働く時間が決まっているなかで、どの時間帯に評価をしてもらっているのかをお聞きしたいです。

A）工場の場合は自己評価も行っていますが、どちらかというと上司が一人ひとりの行動を評価することに重きを置いております。そのため、他の部門と比べて自己評価を文章で入力する量は少なくなるように設計しました。また、評価の時だけ自分を振り返るのではなく日々自分の業務を振り返ることを推奨しています。このように評価入力の時間を極力減らし、工場の稼働に差し障りがないような運用を心がけています。