「100人100通り」を実践！サイボウズ社に学ぶ、ダイバーシティ推進のための組織風土づくり

こんにちは！カオナビ カスタマーサクセスグループ ユーザー会担当です。

2022年3月16日（木）、ユーザー会「プロからマナベル」を開催しました。カオナビキャンパス開校記念も兼ねた全4回シリーズで、カオナビ導入事例から少し離れ、昨今の潮流のひとつでもある「ダイバーシティの推進」をテーマにお送りしました。

第3回の今回は、ダイバーシティ推進の先駆け的存在として知られ、働きがいのある会社として表彰も受けるサイボウズ社の松川様がご登壇。ダイバーシティ体制の成り立ちと実践例をお話いただきました。

どのような考えに基づいて社内を改革していったのか、ダイバーシティ的風土はどう作られたのか、という内容を中心にお届けした今回。
ご参加できなかった皆さまにも共有できるよう、当日の内容をまとめましたので、ぜひご一読ください！

※掲載内容は全てユーザー会当日時点の情報です。

「プロからマナベル」とは？

「プロからマナベル」はある分野の専門家をお招きし、人事業務の最新トピックやカオナビの実践例を解説していただくセミナーです。

カオナビでは、そのほかにも導入目的別の使い方を解説するセミナーや、ユーザー様同士で活用方法をディスカッションできる交流イベントも開催。今後開催予定のセミナーは、以下をチェックしてみてください！

サポートサイト『セミナー・ユーザー会』

ご登壇者紹介

「100人いれば100通りの人事制度があっていい」が基本方針

※ここからは実際に松川様にお話しいただいたセミナー内容です！

サイボウズという私たちの会社は今でこそ、「先進的」「ダイバーシティ的」と言われ、ちょっと変わったことをする会社としてメディアにも取り上げられるようになりました。ただ、創業当時からそうだったわけではなく、初期は普通のITベンチャー。3人で創業して、がむしゃらに仕事をし、業績が上がって100人程度に社員が増えてもブラック企業さながらの働きぶりでした。徹夜仕事もするし、朝から夜中まで働いて何か問題があるか、という雰囲気だったんです。

「働き方改革」という言葉もない頃で、ITベンチャーはそんなものという考えも浸透しており、離職率も高い。一番酷かったときは28％、4人に1人は辞めるし、2週間に一人は見送る状態でした。それだけ辞められると採用も大変。広告を出してエントリーしてもらって、面接から採用を経て、教育しても辞められるという繰り返し。「苦労して一体何をやってるんだろう？」と、すごく閉塞感があったんです。このスパイラルを止めるためには、長く働いてもらえる会社にしなければいけない、というのが改革の始まりでした。

辞めたいと言う人にその理由を聞くと、「土日の出勤は勘弁してもらいたかった」「ずっと異動希望を出していても叶えてもらえない」など色々な不満があり、人によって会社に求めるものが違う。当時は水道橋にあったオフィスに9時から18時勤務の固定でしたし、評価制度も就業規則も固まっており、全員がそのルールに従っていました。しかし、人によって会社に求めるものが違うということは、ルールで縛ることがそもそもの間違いなのではないかと気づいたんです。

制度を変えてもそれを固定させていてはまた不満が出るのだから、誰か求める人がいればどんどん新しい制度をつくればいい。人事制度は公平でなくていいという考えに至り、そこで経営が打ち出したのが、「100人いれば100通りの人事制度があっていい」という方針です。従業員一人ひとりの個性が違うことを前提に、それぞれが望む働き方や報酬を実現する。公平性より個性を重んじて一人ひとりの幸福を追求するため、人事制度は変えるのではなく増やせばいい、という考え方です。これは今でもよく社内で言われることです。

辞める理由がなくなれば自ずと離職率は下がる

一度辞めても戻っていい、副業していい、時短していいと「100人100通り」を目指して制度を刷新してみると、社員は辞める理由がどんどんなくなるんですよね。たとえば、ほかの仕事をしたくなったときにも、諦めるか転職かという0か100かの選択ではなく副業するという新しい選択肢が増える。サイボウズそのものが嫌なわけでなければ、継続して働いてくれる可能性が高くなるんです。そうして離職率が下がり、社内の閉塞感が和らぐことでだんだん雰囲気も良くなり、売り上げも伸びるようになりました。

もちろん反対意見もありましたし、スムーズに改革の波に乗れない部署もありました。たとえば、当時私がいた営業部は、クライアントに急遽呼ばれたり、パートナー企業との密なやりとりが必要だったりと、「経営層が社外に向けて言っているだけ」「営業で時短や副業なんて無理」といった雰囲気がありました。営業部の売り上げが会社を支えているという自負もあり、利益低下を招くような改革に抵抗があったんですね。

それでも会社の取り組みが広く知られるようになると、お客様から「サイボウズって変わったことやってるんだって？」「あなたも副業してるの？」「おたくのツールを使うと自由な会社になるの？」などと聞かれるようになりました。そうなると「いや、私たちは何も変えていません」とも言いにくく、徐々に「やってみてもいいんじゃないか？」と、社内の雰囲気が変わっていったんです。

さらに、時短や副業などされたら売り上げが下がるのではないかと心配した営業部長が社長に反対意見を出したとき、社長から「売り上げを心配してくれるのはありがたい。でも『100人100通り』を実現したいんだよ。朝6時半から経済新聞の読み合わせをするのが営業部だっていう考え方はやめて。それで売り上げが下がってもいい。居心地のいい会社にできなければ、結局何のためにチームや会社があるのかわからなくなる」と言われたんです。私はその場面に居合わせたんですが、「いいチームでいい製品をつくればいい、それがお客様に受け入れられなければそれまでの会社、潰れていい」という経営者の覚悟を目の当たりにしました。

社長の熱い思いに押されて、心配しながらも残業を減らし、働き方改革の施策を進めてみると、意外にも何も起こらなかったんです。売り上げも減らないし、お客様に怒られもしないし、チームのモチベーションが下がることもしない。心配したようなトラブルがほとんど起きなかったんです。逆にみんなが生き生きし始めて、結果も出る。それぞれが働きやすい方法を選択なんてできないと思い込んでいましたが、できるとわかってくると、社内の雰囲気も変わり、みんながそれを認めてのびのび仕事ができるようになった。さらに、売り上げも伸びるというプラス方向に連鎖していったんです。

ダイバーシティというと、よく「女性管理職を増やそう」「外国人や障碍者雇用に目を向けよう」という目標になりますが、どの会社でも社内にいる人はすでに多様なんです。同じ「40代男性」に見えても全員違う望みがあり、好みがあり、得意分野がある。「男女」などとカテゴライズされた範囲ではなく、一人ひとりを見て個性を引き出すことが重要だと考えています。

D&Iの効果は採用にも！年間のエントリーが20人→9,000人に

こうしたダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の取り組みを実施したメリットの大きな効果としては、まず採用力・定着率の強化が挙げられます。私が入社した頃、募集に対して年間のエントリーが20人程度しかいなかったのですが、今では年間8,000～9,000人もエントリーしてくれますから、圧倒的な違いです。多様な人材が集まり、しかも会社の文化を理解して一緒にやってくれる意識があるわけですから、今までできなかった事業のチャレンジが可能になり、利益も拡大しますよね。

製品力も販売力も向上し、新サービスもいくつも創出されました。会社として見える景色が変わってくるのです。私が所属するサイボウズチームワーク総研も、サイボウズの取り組みから得られた知見を講演や研修といったかたちで他社さんにお届けする新事業で、これまでの経験があったからこそできることです。

ダイバーシティ、働き方改革と言っても、それを実行したらどうなるか、売り上げは上がるのか、既存の事業にむしろ邪魔なのではないか、と考える人も多いでしょう。しかし半信半疑ながら実行してみると、このようなメリットが相乗的に出てくるのですから、反対していた人も納得するのです。

ダイバーシティ推進のポイントは「制度・ツール・風土の三位一体」

とはいえ、人事制度を作るだけではD&Iは完成しません。ポイントは制度・ツール・風土を三位一体として進めることです。

「制度」は主に在宅勤務制度、人事評価と給与制度、副業規定、育児休暇制度などの設置と見直し。主に人事部が主導し、社内でヒアリングと議論を繰り返して実にさまざまな制度を整えていきました。

ここで重視したのは、新しい制度を利用するための壁をつくらないこと。たとえば時差出勤を希望する場合、理由は問いません。私は一度在宅勤務に慣れてしまうと出勤するにしてもラッシュ時間の電車に乗りたくないのですが、それを理由にしていいんです。

「子どもと朝食を食べてから出社したい」でも構いませんし、それを普通に言っていい。理由の如何を問わず申請は認められます。求める人がいてせっかく作った制度ですから、利用をためらうようなハードルは不要です。

「ツール」は情報共有クラウド、遠隔会議、セキュリティなどのシステムの導入と浸透。これは総務部と情報システム部が主導しましたが、自社の製品でもありますから比較的容易ではありました。

具体的には「kintone」や「Garoon」を社内コミュニケーションに、社外とのやりとりに「メールワイズ」を、すべての会議・ミーティングに「zoom」を利用し、徹底的に情報共有する方針です。社内の内線電話は一本もしない、社外ともなるべく電話ではなくメールを使うことを徹底し、社内の情報を常に共有していれば、在宅でもタイムラグなく仕事ができます。時短勤務であってもほかのメンバーがいつでも代われるように、全員で協力しやすくなります。リアルオフィスに出勤するのもバーチャルオフィスにログインするのも同じ、という状態が作れれば多様化に対応しやすくなります。

ただ「制度」と「ツール」の2つは必要な基礎ではありますが、これさえ整えばD&Iが達成されるというわけでは決してありません。ルールと手段ができれば全員がそれに乗って気持ちよく仕事ができる、とはならないのです。

たとえば、在宅勤務を希望する人がいて、人事部が就業規則の変更をし、遠隔でもコミュニケーションがしっかりとれるようなツールが導入されていたとしても、「在宅勤務って育児とか介護のある女性がするものでしょう？」という雰囲気が社内にあったら、女性も男性も気持ちよく在宅勤務できないですよね。むしろ在宅勤務制度を利用する人がいなくなってしまいかねない。

そこで重要なのが「風土」。多様性を重視し、個性を尊重し、公明正大であることこそD&Iを会社の文化にまで押し上げるのです。

「嘘がなければアホなことはしていい」が心理的安全性をもたらす

サイボウズが大切にしている企業理念として「チームワークあふれる社会を創る」があり、そのために共有する文化として「理想への共感」「多様な個性を重視」「公明正大」「自立と議論」を挙げています。

先の2つは、企業理念への理解と共感をもってやるべき仕事をして欲しいという基本を外れなければ、どんな働き方をしても、どんな個性をもっていてもいいということ。

また、「公明正大」というのは、嘘なしにすべてを共有すること。社内ではインサイダー情報とプライバシーを除くすべての情報を徹底的にオープンにします。

経営会議ですら、前日までに議題を出され、一般社員だけでなく派遣社員でも誰でも出席できますし、録画も議事録も共有され、どう意思決定されたかがオープンになるのです。業務メールや報告書ももちろん共有されるため、全社の誰もが見る場に意見を出すプレッシャーもあります。

しかし「アホはいいけど、ウソは駄目」というスローガンを掲げ、嘘やごまかしがなければアホなことはしていい、という心理的安全性を担保しています。たとえば社会人としてどうかと思われる「寝坊」でも、グループウェアを検索すると毎日のようにたくさん報告されています。公明正大であれば寝坊など些細なことで、叱ったり馬鹿にしたりすることではないし、隠さずに報告していいのです。

説明責任だけでなく「質問責任」も果たす必要がある

働き方に多くの選択肢が用意され、自分の意見を出すこともできますから、誰かから言われた通りに動くのではなく、自分で選択する意思を持つことも必要です。そして多様な人がいるというのは当然意見の違いもありますが、そういうときはきちんと議論をすること、それが「自立と議論」です。

だからこそ、「質問責任と説明責任」を大事にしています。たとえば、人事制度に何か変更があると、説明会が開かれて会社側の説明責任が果たされることは多くの会社でありますね。でも「質問はありますか？」と水を向けても何も出ないのに、後で社員間で文句を言い合ったり、飲み会の場では盛り上がったりする、ということも多いのではないでしょうか。

サイボウズではそれは「質問責任を果たしていない卑怯な人」扱いをされます。わからないこと、異議、言いたいことがあれば質問しなければいけません。ただし丁寧に誠実に。後でこっそり文句だけ言うのは「自立」ではありませんし、それでは「議論」に発展しません。きちんと質問し、問われた側もちゃんと説明する。説明できなければできる人に聞き、辿って行って社長に聞くことになっても、質問が明らかになるまで受け入れられます。

サイボウズでさまざまな人事制度ができたのも、この「質問責任」の考えがあったからです。人事制度は社長や人事部が作って社員に押し付けるルールではなく、誰かのニーズがあって成立しているもの。「○○したいが、いいだろうか」という誰かの質問からスタートし、担当部署が質問者も周囲も巻き込んで検討議論をし、ワークショップやアンケートを実施し、リスクを考え、仮運用し、問題があったら立ち止まってまた議論を尽くして最適解を導き出す。これがサイボウズのやりかたですし、こうして作られた制度は、必ず誰か言い出した人がいるわけで、誰も使わない制度などひとつもないのです。

今でも社内で新しい制度を望む声はどんどん出てきますし、「待っていても何もしてくれないけど、自分からリクエストしたら、たぶん応えてくれる。少なくとも言っても怒られないし、しかるべき議論がされる」と多くの社員が理解しています。

対話を通して強固なチームワークへ

私たちサイボウズも今のようなD&I制度になるまでに10～15年かけて変化してきました。しかし、働き方改革というキーワードがあっても、それが上から与えられる制度であれば、従業員の賛同を得て浸透することはなかったでしょう。

そこに必要なのは対話でした。働く人の求めがあって、「それを叶えるべきか、そうすることでチームにどんなメリットがあるか」と対話し、結論がすぐに出ないことでも議論を繰り返し、その過程を共有することで一人ひとりが学びや気づきを得て、共感者を増して制度化されてきたのです。

そうして時間をかけてすばらしいチームワークとなりました。それは、色々な形の石を組み合わせて強固な基盤を形成し城を支える石垣のようなイメージです。ですが、現状で完成ではなく、今後も新しい石が積み上げられていくことでしょう。一人ひとりが違った個性をもってチームに貢献し、これからも進化を続けたいと考えています。

そして、サイボウズチームワーク総研では、私たちが経験したことをみなさんにもお届けしたいと考えています。雑談のような気軽な情報交換から、セミナー、ワークショップ、チーム力診断など、さまざまなかたちでご依頼にお応えしていますので、興味をお持ちのかたはぜひご相談ください。

【Q&A】在宅勤務では売上が落ちるのではと不安…参加者からの質問に回答

参加者からのご質問にも丁寧にお答えいただきました。

Q）働き方改革において弊社で壁になりそうなのは同一労働同一賃金の問題だと思うのですが、御社ではどのように対応していらっしゃいますか？

A）私たちの給与は市場価値のように決められています。つまり、売り手と買い手が合意する点です。従業員がいくらで売りたいか、会社がいくらで買えるか、という話し合いをして決めているんです。働き方やキャリアを自ら選択できることも報酬の一部だと考えていて、そこも含めると一人ひとり条件が違うので、「同一労働」という概念自体がないと言えます。

Q）在宅勤務制度を検討中なのですが、「在宅では売り上げが落ちる」という恐怖感のようなものが根強くあります。また、特に若手がサボりやすくなるのではないかと思われてもいて、なかなか決断できません。アドバイスをお願いします。

A）みんなが自由に仕事できる状態はいいですが、売り上げが減ってはもちろん喜べないですよね。それは経営者だけではなく従業員も一緒です。売り上げや経費はじめ、社内の情報がオープンになっていれば従業員にも会社の状態がわかりますし、一人ひとりの責任が見えます。

どうすれば在宅でもいい仕事をできるかというのは従業員自身が考えて工夫できる点ですね。サイボウズでも、どこかの部署がいい施策や工夫をすると、その情報が社内をすぐに回って、「いいね、マネしよう」と広がることがよくあります。経営としては、しっかり説明した上で従業員の責任感を信じることも大切ではないでしょうか。

Q）コロナ禍で完全在宅勤務にしていたのですが、「在宅では誰が何をしているかわからない」「リモートではコミュニケーション不全で顔を合わせて話したい」という声もあって、週3回出勤に一律変更しようとしているところです。御社では出社の価値観をどうお考えですか？

A）私たちもコロナ前は9割の従業員が出社していましたが、コロナ以降ほぼリモート化しています。仕事自体はむしろ効率がいいという意見もありますが、社内アンケートを取ったところ、「閉塞感がある」「寂しい」というコミュニケーションを求める声も、意外なことにかなりあったんです。

それでグループウェアに「日報」ならぬ「分報」という掲示板ができて、もちろん毎分報告を上げるというのではなく、「いまお昼食べてます」とか「資料作ってるんですけど、躓きました」と雑談のような発信をする新しい文化が発生しました。SNS的にコメントがついてアドバイスを貰えることもあって、オフィスに出社しているときの偶発的コミュニケーションがネットでも拡大しています。

とはいえ、やっぱりオフィスも必要、執務のためというよりはコミュニケーションしに行く場として充実を図るのもいいのではないか、という声もあって、議論が盛んになっているところです。出社にせよ在宅にせよ、それぞれに違った価値観があると考えていますし、個人がどちらを選ぶか会社が強制はしていません。

【ワークショップ】「わがままカード」で価値観を認識・整理

セミナー後には、サイボウズチームワーク総研さまが研修プログラムとしても提供されている「わがままカード」を使ったワークショップを実施。その様子を一部写真でお届けします。

【参加者の声】ダイバーシティ先進企業の事例が勉強になった

参加された皆さまからのご感想も、一部抜粋してお届けします！

• 人によって、支援して欲しいことの優先度が違う以上、画一的な取り組みがまかり通る時代ではないのだと痛感しました。
• 人事ではなく事業部門からの視点でD&I施策の導入事例を聞くことができ、参考になりました。
• 参加者同士で交流を図る時間もあってよかったと思います。
• ダイバーシティ先進企業の考え方や取り組み内容などを伺えて勉強になりました。
• さまざまな会社の人事の方と交流でき、今回の議題などでも今後もお話ができそうな方もいて、良い機会となりました。